Parte 11: CBGB OMFUG

(para escuchar la banda sonora de este post haz click en este enlace)


"Mission First
People Alway"
— Us Air Force Mantra

CBGB OMFUG era un Club ubicado en el 315 de Bowery entre la 1ª & 2ª Calle en el Lower East Side de Manhattan, en Nueva York, que se convirtió en el epicentro del Punk y el New Wave en los primeros años de la década del ochenta. En CBGB hicieron su estreno Talking Heads, The Ramones y Blondie.

En su libro "How Music Works" David Byrne,  músico y fundador de The Talking Heads, cuenta que él consideraba a CBGB como un sistema auto organizativo. "Una entidad emergente gobernada por pocas reglas que Hilly Kristal estableció al principio, reglas que permitieron que toda una escena emergiera en Nueva York a fines de la década de los 70".

Mi unidad se desarrollaba de la misma forma que la escena Punk en CBGB, de una manera orgánica, emergiendo a partir de muy pocas reglas. No porque estuviera especialmente planeado así. En parte porque yo soy muy perezoso para andar estableciendo demasiadas reglas. Por otro lado, no teníamos mucho tiempo para organizarnos pues éramos muy pocos y teníamos un montón de cosas por hacer.

The job that ate my brain

Five o'clock rolls around I feel so glad I kiss the ground
There isn't enough hours in the day, there's go to be a better way 
— The Ramones


Un día estaba saliendo del trabajo muy tarde y vi que Rosita, quien trabaja en operaciones, todavía seguía ocupada en su puesto. Me acerqué y le pregunté en qué estaba. Me explicó que era un proceso que debía correr una vez a la semana, y que entre tantas cosas que debía hacer en el día no alcanzaba a abordarlo a tiempo. Así que prefería trabajar en esto cuando ya nadie la molestaba. Indagué un poco más y descubrí que gran parte de los problemas de Rosita se debían a la falta de sistemas, o a fallas en los que usaba. 

Hablé con Miguel y el resto de los chicos de desarrollo, su misión era lograr que Rosita se fuera a su casa temprano como correspondía. No les dije específicamente qué hacer, ellos deberían ver la manera de lograrlo, para esto tendrían que hablar con ella y con otros compañeros del área de operaciones y ejecutar mejoras.

Un ejemplo muy simple de lo que pasaba: Rosita usaba una aplicación que se usaba para cargar archivos para ser procesados. El problema es que se debían subir los archivos uno por uno. Miguel detectó esto en la primera conversación y no se demoró nada en modificar la aplicación para cargar varios archivos a la vez. Esto parece super obvio, pero el programador original de la aplicación nunca se molestó en determinar la verdadera necesidad de los usuarios.

Así fue que los chicos empezaron a realizar pequeñas mejoras. Recuerdo que teníamos más de 400 tickets en Jira que se resolvieron en 4 meses de trabajo. Un día me encontré con Rosita en el ascensor a las 5 de la tarde, "¿tan temprano te vas hoy?", le pregunté.  "Sí", me dijo, no sólo había terminado su labor, además su jefa le había dado además el siguiente día libre. Me dijo algo como: "ya no me quedo hasta tarde gracias a las mejoras que hicieron tus chiquillos". Fue así que me sentí orgulloso de mi equipo, y se los agradecí. 

Por ese tiempo construyeron otra herramienta que denominaron "Ejecutor de Procesos", que seguimos usando hasta hoy. Un sistema que ha resuelto muchos problemas y ha facilitado la vida de nuestros usuarios. Una aplicación cuyo diseño no me convencía mucho al principio, debo confesar. Contábamos con un equipo con mucho potencial, pero todo eso estuvo a punto de perderse, por un mal manejo de mi parte, pero sigamos avanzando en esta historia. 

Muchas veces seleccionamos mal a las personas que incorporamos a nuestros equipos. 

A veces seleccionamos personas que no calzan con este espíritu de equipo, es ahí cuando debes tomar una dura decisión, la desvinculación.

The Road To Nowhere

Well, we know where we're goin'
But we don't know where we've been
And we know what we're knowin' 
But we can't say what we've seen
— Talking Heads

Desvincular laboralmente a una persona es de las cosas más difíciles que te tocan realizar como líder o jefe. Nadie te prepara realmente para eso. Después de todo inviertes tiempo reclutando gente y no quieres llegar a esa situación. 

Recuerdo una ocasión en que tuvimos en el equipo a una persona, un ingeniero de desarrollo, que no se ajustaba a nuestra forma de trabajar, y tampoco colaboraba mucho con el equipo. Era una persona inteligente y hábil técnicamente, pero hacía las cosas del modo que a él le parecían bien, no consideraba para nada las pocas directivas y prácticas que habíamos definido en esa época. 

Cuando detectamos que era un problema, empecé un proceso de orientación con él. No puedes desvincular a alguien de un día para otro, debes darle la oportunidad de mejorar. Debes orientarle, decirle qué es lo que está mal. Explicarle por qué no estás conforme con su labor, y qué es lo que esperas de él. 

Yo realicé esta gestión con este desarrollador, pero no tuve éxito. Fue entonces que mi jefe, Claudio, tomó la batuta y conversó con él, hicimos seguimiento y no logramos nada. En esa época ya habíamos decidido que Carolina se haría cargo del equipo de desarrollo. Independiente de esa decisión, ella nos comunicó que se haría cargo del caso, hablaría con este chico, le haría seguimiento y tendría éxito donde nosotros habíamos fracasado. Se sentía segura al respecto. Nos pidió un par de meses y se los dimos.

Pero no tuvo éxito, a pesar de la confianza en ella misma y en sus gestiones, le fue tan mal como a nosotros. No había manera de alinear a esa persona. Así que un día nos comunicó que teníamos razón, que en realidad no había otro camino que prescindir de ese ingeniero. 

Bueno, le dijimos, entonces ahora le toca despedirlo. Pero no te preocupes, le acotamos, te apoyaremos en el proceso. Un día fuimos a almorzar y le dimos algunos tips y consejos para afrontar ese momento.

En mi experiencia, la mayor parte de las veces despides a alguien no hay grandes problemas. Muchas veces no es sorpresa para ellos, si has estado dándole las señales que corresponden. El problema es cuando ellos no se lo esperan, o peor aún, cuando no son capaces de entender lo que está mal con ellos, cuando no tienen ningún sentido de auto crítica. Este último tipo de personas son normalmente los más complicados de tratar. 

Así que allí estábamos, el día de la desvinculación, los tres sentados en una oficina, con Carolina indicándole que no seguiríamos trabajando con él y entregándole su finiquito. Yo estaba allí de observador, y testigo del proceso. La respuesta de este desarrollador fue inesperada, se molestó mucho, y empezó una discusión, la que tuve que interrumpir. La decisión ya estaba tomada, no era necesario continuar con la conversación. Nunca hay que involucrarse en más discusiones durante este momento. Extender el momento del despido no es bueno para ninguna de las partes.

Pero definitivamente no fue una experiencia agradable. Es por esto que debes evitar caer en esos casos. Entonces tuvimos que aprender y realizar un par de cambios:

  • Mejorar nuestro proceso de selección
  • Dar feedback temprano y permanente a los miembros del equipo.

De esto último voy a hablar en este artículo, de lo primero me extenderé en otro momento.

Heart of Glass

Lost inside adorable illusion
And I cannot hide
I'm the one you're using
Please don't push me aside 
— Blondie

En su libro "Radical Candor: How to Get What You Want By Saying What You Mean", Kim Scott nos ilustra con el siguiente gráfico:


Hay dos dimensiones en las que nos movemos cuando nos relacionamos con los demás. En el eje vertical está el cuidado personal, la preocupación genuina por los demás. En el eje horizontal está el desafío directo. En el trabajo el desafío tiene que ver cuando exiges resultados a tu equipo.

Si recuerdan lo que vimos en el capítulo 9 de esta serie, ahí les mostré un diagrama con cuatro cuadrantes similar a este. En ese caso las dimensiones son  la seguridad sicológica versus la motivación. 

Esto es análogo, pero desde la perspectiva en que te relacionas con los miembros de tu equipo que están a tu cargo.

Es importante preocuparse por las personas, pero si nunca la desafías, si nunca le mencionas lo que no te parece, lo que te molesta, si en el fondo esquivas el conflicto, caes en una zona de falsa armonía. Esto es lo que Kim Scott denomina la Empatía Ruinosa. No quieres hacer daño, no quieres decirle a esa persona qué es lo que está mal, porque quieres ser amable con ella. Esto por supuesto requiere que en realidad estés interesado en no hacer daño a esa persona, porque cuando en realidad no te importan sus sentimientos, lo que estás haciendo realmente es Manipulación sin Sinceridad.

Lo peor es cuando no te importan los sentimientos de las personas, y sólo estás interesados en desafiarlos. Es ahí donde caes en el cuadrante de la Agresión Desagradable

Fue entre 2014 y 2015, cuando caí en ese cuadrante precisamente y lastimé mucho a mi equipo con esa actitud.

Life During Wartime

This ain't no party, this ain't no disco,
This ain't no fooling around
This ain't no Mudd Club, or C. B. G. B.,
I ain't got time for that now
— The Talking Heads

A fines de 2014 empezamos a desarrollar un proyecto importante, con un plazo acotado. Además yo quería que implementáramos micro servicios y desplegármos directamente en la nube. Había pedido autorización para experimentar con estas tecnologías en este proyecto, la promesa era la de tener menores costos.

Cometí varios errores. El primero fue traer a un desarrollador al que le di demasiada libertad y autoridad, por sobre Miguel, mi desarrollador más experimentado. Mi idea era que se desafiaran mutuamente. Quería tensionar a Miguel, pues yo percibía que siempre solucionaba todo con las mismas herramientas, y yo quería más innovación. Pero la persona que traje no era la adecuada, tampoco la estrategia. Estaba manipulando a Miguel, y no lo escuchaba. Finalmente tuve que despedir a ese desarrollador, no sólo generaba conflictos, sus soluciones resultaron ser inadecuadas técnicamente.

Otro error fue no conseguir apoyo interno, me tropecé con la resistencia del equipo de sistemas, quienes sentían, con razón, que me metía en su área de competencia. Se cuestionó la seguridad del proyecto. Tuve muchas discusiones en esa época. Con mi equipo, con mis pares, y mis jefes. Cada año hacemos evaluación de clima laboral, y en 2015 mi unidad fue la que obtuvo el peor resultado de toda la empresa. No podía haber estado peor.

Además por ese tiempo se fueron dos personas valiosas que nos apoyaban en el equipo de Elizabeth, eran Contardo y Gustavo, que habían llegado cuando reorganizamos al equipo de explotación y lo transformamos en el equipo de Control de Calidad y Soporte. Con ellos intentamos implantar integración continua, sin mucho éxito, debido a un fenómeno que yo llamo "materia oscura", del que les hablaré más adelante en esta serie. No pudimos retenerlos, les hicieron una oferta laboral que no podíamos igualar. 

Todo lo que te recomienda hacer Kim Scott en su libro, yo lo hacía al revés. Era un pésimo líder. No estaba tensionando, estaba presionando. No me preocupaban realmente las personas, sólo el objetivo. Por supuesto que yo también colapsé.

Entonces fue que tuve que retroceder un poco. Parar y tragarme mi orgullo. Tuve que ceder en algunos puntos, negociar con mis pares además de pedir ayuda y lo principal, conversar con mi equipo y pedirles disculpas.

En 2015 finalizó toda una época en mi equipo de Previred, no lo sabíamos en ese momento, pero ese fue el año que marcó una inflexión positiva en nuestra gestión y forma de hacer las cosas, un momento de crisis que nos haría reflexionar.

Sin ponernos de acuerdo Carolina, Elizabeth y yo decidimos salir a estudiar. Sabíamos que teníamos que hacer grandes cambios, porque estabamos a punto de estropear algo que tenía mucho potencial. Teníamos que cambiar y lo hicimos, y eso es lo que les contaré en los capítulos finales de esta serie.

Notas:

El capítulo 10 de esta serie se encuentra acá: https://www.lnds.net/blog/lnds/2019/6/16/el-fin-de-la-agilidad

El primer capítulo de esta serie está acá: https://www.lnds.net/blog/lnds/2019/3/17/el-fin-de-la-agilidad