Parte 8: Heavy Metal

(Para escuchar la banda sonora de este post haz click aquí)

Thunder, thunder, thunder, thunder
I was caught
In the middle of a railroad track
— AC/DC
Recuerdo que una vez mi mujer, me pidió que hablara con nuestro hijo acerca de la música que estaba escuchando. Al parecer ella había visto a Matías viendo un video de Slipknot, y bueno, no creo que haya tenido imágenes agradables y debe haber quedado algo perturbada.

Como soy un convencido de la relevancia de la tercera ley de Newton[1]  en la crianza de los hijos,  compartí tiempo con Matías conociendo sus gustos musicales y conversando sobre diversas bandas de metal. Escuchamos algunos temas clásicos de Iron Maiden, Black Sabbath, pasamos por el funk metal, Smashing Pumpkins, Metallica, por supuesto, y revisamos algunas bandas contemporáneas, que le gustaban a él, como Körn, System of a Down, y por supuesto Slipknot. La verdad es que es muy difícil no admirar la técnica de Joey Jordison, pero no podía decirle eso a mi esposa ;-)

Slipknot

Creo que escuchar música aggro no necesariamente es algo malo. Los adolescentes tienen luchas internas, y sufren problemas, en su escuela tienen conflictos con otros chicos de su edad,  peleas, bullying, incluso incomprensión de sus padres, y  canalizan su ira de cierta forma en la música que escuchan. Creo que más que criticar su ropa, sus gustos musicales, debemos acompañarlos y escucharlos más. Algo que nos cuesta aprender, por supuesto. Olvidamos que pasamos por esa misma etapa en nuestro camino a la madurez. Pero no se trata de esto este post, así que retomemos la historia donde la dejamos.

Redes

We fought him hard we fought him well
Out on the plains we gave him hell
— Iron Maiden

En agosto de 2007 estaba sin trabajo. Desde el primer momento empecé la búsqueda de trabajo. Envié emails a todos mis conocidos. Tenía desde años una relación comercial con Don Enrique Rodriguez, mi primer mentor. Lo conocí cuando yo estudiaba ingeniería, fue el primer trabajo que tuve. En esos años desarrollé una serie de sistemas de ventas para su ferretería localizada en Buin. Pasé varios veranos trabajando con él perfeccionando el sistema y dándole mantención. Fue un ingreso permanente por varios años, incluso cuando desarrollaba mi carrera profesional. Posteriormente él fue adquiriendo diversos locales y utilizó el mismo software. Llegó a ser presidente de ChileMat, una red de ferreteros a nivel nacional, y entre las iniciativas que impulsó fue la actualización tecnológica de las ferreterías de la nueva cadena. Se armó un equipo de programadores que empezaron a desarrollar software para la cadena y para los locales, basados en los sistemas que yo había escrito a fines de los ochenta. Yo los asesoré en esto por varios años, capacité a los programadores, lo ayudé en el diseño y arquitectura. Varios sábados viajaba a Buin a trabajar con Enrique en estos proyectos. Fue en uno de esos viajes que tuve el accidente que les comenté en la parte siete.

Después de renunciar a BioKey hablé con Enrique y le pedí su apoyo. Junto a esto empecé a explorar diversas ideas. Una fue la de formar mi propia empresa y dedicarme por completo a desarrollar software, confiando en que Enrique podría ser mi principal cliente. También conversé con otros amigos, tuve varias entrevistas y un par de ofertas.

Algo que siempre recomiendo a los jóvenes profesionales es que trabajen en armar sus redes. Compartir con otros profesionales es esencial, y en momentos de crisis es cuando más se nota. Como dice Enrique, “más vale tener amigos que plata”, y tiene toda la razón.

Estuve sin trabajo exactamente veinte días. Finalmente conversé con Ubaldo, quizás lo recuerden porque en la segunda parte de esta serie hablé de nuestro viaje a Borland. A él y su socio, les interesaba mi experiencia en biometría, puesto que se venían algunas licitaciones importantes donde estos conocimientos serían valiosos. También me apoyó contactándome con un abogado, que me ayudó a negociar los términos de mi salida de BioKey y me dio consejos legales al respecto. Otra cosa que me dijo Ubaldo es que quería incorporar más canas a su equipo. Así que decidí aceptar su oferta.

Heavy Metal Poisoning

That heavy metal (heavy metal) is poisoning
It's a music wasteland, that destroys the young (yeah!) 
— Styx

Algunos han definido el heavy metal como una de las mayores sub especies del Hard rock, con menos síncopa, menos blues, más “showmanship” y por supuesto más fuerza bruta[2]. Algunos dicen que los antecedentes del género se encuentran en la música de la triada sagrada: Led Zepellin, Black Sabbath y Deep Purple. Pero quizás su cúspide, de lo que llamaremos heavy metal clásico, está en la mitad final de los setenta y principios de los ochentas, con bandas como Judas Priest, Motohead, Iron Maiden, Deff Leppard, Van Halen y AC/DC.

El heavy metal dio origen a una cantidad enorme de sub ramas, como el Death Metal, el Trash Metal, el Black Metal, el Power Metal, el Glamm Metal, el Aggro Metal (en donde algunos colocan a Slipknot), etc.

Ubaldo es un gran fan del metal, y de sus géneros más alternativos, y hasta el día de hoy mantenemos “amistosas” discusiones sobre el valor de la música que él escucha, y aunque no he podido convencerlo que mejore sus gustos musicales, hay cierta intersección en nuestros gustos, principalmente en el heavy metal más clásico.

Un año intenso

Run to the hill
Run for your lives — Iron Maiden

Entré a trabajar a EXE en septiembre de 2007, estuve un año en esa empresa y la verdad es que fue bien intenso. En ese tiempo actuaba de gerente de operaciones Eric, un amigo de años, que aportaba más canas que yo :D. En esos meses compartimos junto varios almuerzos charlando de meta matemáticas, filosofía y ciencia ficción. Tengo un gran aprecio por él, un docente por sobre todas las cosas, pero un gran amigo y mejor consejero.

Hice algunas cosas nuevas trabajando all'a, participé por primera vez en una certificación ISO. También en una auditoría informática a una gran empresa concesionaria, un trabajo en donde aprendí de tecnologías que no me imaginaba, y en especial sobre como organizar una auditoría, algo que me sería muy útil años después. Ayudé a organizar el equipo que estaba a cargo del desarrollo de un producto propio de la empresa. Aporté con algunas lineas de código en el desarrollo de ese producto. Y también participé en varios otros proyectos. También fui parte de un equipo que se armó entre varias empresas para participar de una gran licitación a nivel nacional. Como podrán ver, fue un año bien movido.

En las empresas que desarrollan proyectos de software que siempre hay mucho qué hacer. El problema, en mi opinión, es la fuerte competencia y la realidad incómoda que el cliente no siempre tiene bien claro lo que quiere y cuenta con un presupuesto que suele no estar alineado con su verdadera necesidad.

El problema de estimar

Estimar cuánto costará construir, en tiempo y esfuerzo, es un arte. Y es la principal razón del éxito o fracaso de las empresas que desarrollan software.
Hay estudios en el campo de la ingeniería de software que dicen que al principio del ciclo de vida de un proyecto, antes de la recolección de requisitos, se estima con un nivel de incertidumbre de factor cuatro. Esto quiere decir, que una vez ejecutado el proyecto, el esfuerzo actual o alcance real del proyecto puede ser hasta 4 veces o 1/4 de la primera estimación.

Esto es lo que llamamos incertidumbre de estimación. En general esta incertidumbre va disminuyendo a través del curso y ejecución del proyecto, aunque este hecho no está garantizado.

Esto se refleja en este diagrama:
El Cono de la Incertidumbre
Esto es lo que se conoce como el cono de la incertidumbre.
El eje vertical refleja el grado de sobre estimación o sub estimación del alcance el proyecto. El eje horizontal muestra las etapas del proyecto. Podrán ver que un diseño detallado de las especificaciones es la única manera de reducir la incerteza. Pero el gran problema es que pocas veces nos dan tiempo para hacer ese diseño detallado. Debemos estimar en base a la intuición o juicio experto. Pero en el lado izquierdo del diagrama vemos que ocurren tres fenómenos:

Uno: Los ejecutivos sub estiman el tiempo y esfuerzo de un proyecto.

Esto se conoce como el exprimidor de Parkinson, en relación a la llamada Ley de Parkinson, que dice que el “trabajo se expande para ocupar todo el tiempo disponible para su completitud”. Entonces, los ejecutivos aplican el opuesto, o Exprimidor de Parkinson, tratan de reducir el tiempo para aumentar la productividad de sus equipos o de los proveedores.

La Ley de Parkinson se da por nuestra naturaleza humana. Si te dan todo el tiempo del mundo para realizar un trabajo, entonces tenderás a relajarte un poco, dado que no hay urgencia. También puede ocurrir que empieces a agrandar la tarea, más de lo que necesita ser, buscando incrementar la complejidad con el fin de llenar todo el tiempo disponible.

Por otro lado, si te dan menos tiempo para realizar la tarea tu aproximación será con un mayor sentido de urgencia. Reducirás el trabajo a lo esencial y concentrarás toda tu energía para lograr sacar el trabajo dentro del plazo que te han dado. Eso es el exprimidor de Parkinson, y los ejecutivos tenderán a ocuparlo.

Dos: Los ingenieros también subestiman.

Los que ejecutan la tarea también subestiman su esfuerzo. Pero a diferencia de los ejecutivos, que tienen una motivación clara, lo que ocurre con los ingenieros es el exceso de confianza. En este caso estamos ante la presencia de la Ley de Hoftstadter, la que dice que “siempre tomará más tiempo del que esperas, aún cuando tomes en cuenta la Ley de Hoftstadter”.

Hay un fenómeno relacionado, que se conoce como la Falacia de la Planificación. Un fenómeno observado por Kahneman y Tversky en 1979. Lo que actúa en este caso es lo que se conoce como sesgo de optimismo, el que nos hace creer que es poco probable que experimentemos un evento negativo. Ocurre que los ingenieros tienden a desestimar, o ignorar otros fenómenos externos al proyecto, los que pueden poner en peligro la ejecución del mismo. Desde la posibilidad de enfermarse, hasta el hecho de estar usando una biblioteca de software que no es compatible con el ambiente productivo del cliente. El “overhead”, suele ser ignorado por los ingenieros.

Tres: los directores de proyectos estiman mejor

Esto depende de la experiencia de los directores de proyectos, por supuesto. Con el tiempo, los jefes de proyecto saben y conocen una gran variedad de impedimentos que surgen en los proyectos. Un buen gestor  es aquel que está muy consciente de los riesgos del proyecto. Finalmente, gestionar un proyecto es gestionar los riesgos del mismo. Esto, sumado a un registro histórico y estadístico puede llevar a mejores estimaciones.

La clave, en mi opinión, es que debes contar con buenos jefes de proyectos en tu equipo, esos que sepan cuestionar las estimaciones tanto de los ejecutivos como de los desarrolladores.

Muchas empresas de desarrollo de software en Chile, según mi experiencia, se concentran en contratar buenos programadores, pero descuidan la selección de los jefes de proyectos. Además creo que hay una muy mala formación de gestores de proyecto. En mi opinión, muchos son sólo tomadores de pedidos, y no se encargan de lo realmente importante, que es lograr que las cosas pasen. No anticipan riesgos, no motivan a los equipos, no informan ni escalan los problemas, tampoco transmiten sentido de urgencia. Hay algunos que sólo se dedican a complacer a ejecutivos, clientes y desarrolladores, no quieren quedar mal con nadie. No se exigen, ni exigen. Además cuentan con malas habilidades negociadoras. Terminan aceptando cosas sin consultar con sus equipos, y un largo etcétera, en el que no quiero ahondar porque sino me va a dar rabia.

Así que acá un consejo a mis amigos que tienen empresas de desarrollo de software, por favor, elijan buenos jefes de proyecto. Formen buenos jefes de proyectos, contraten a los mejores jefes de proyecto. Sean conscientes de que serán víctimas de la Ley de Parkinson, de la Hoftstatder, o caerán en la falacia de la estimación. El mejor antídoto que he visto para eso es contar con buenos gestores de proyectos.

Encuentros inesperados

I think of all the education that I missed
But then my homework was never quite like this 
— Van Halen

Aquel año laboral fue muy intenso, como ya les dije. Hice casi de todo, incluso actuar como agente comercial. Fue en una visita a un potencial cliente, una empresa que tenía sus oficinas en el edificio de la Cámara Chilena de la Construcción, que me encontré con Jorge Rojas, mi ex jefe de la CCS. El trabajaba en Habitat en ese tiempo. Conversamos un rato, le conté en dónde estaba y él me contó de los desafíos de su nuevo trabajo.

A la semana siguiente tenía que volver al mismo edificio, esta vez para realizar una demostración a ese cliente, una empresa que yo apenas conocía, cuyo nombre era Previred. En el ascensor me encontré con Esteban, otro ex colega de la CCS, me saludó y me dijo que justo quería hablar conmigo, me entregó su tarjeta y me dijo que lo llamara. Pero esa historia la contaré en la siguiente parte.

El hecho es que esos encuentros abrieron la posibilidad para ingresar a mi actual trabajo, del que hablaré en los últimos capítulos de esta serie. En septiembre de 2008 me preparaba para empezar de nuevo. Hablé con Ubaldo, y nos despedimos en buenos términos, le agradecí su apoyo y oportunidad, él también me agradeció mi trabajo en conjunto y me deseo mucho éxito. Volvería a vestir traje y corbata, pero el futuro se veía desafiante, y realmente lo fue...

Notas

[1] Toda acción genera una reacción de igual intensidad en el sentido contrario. 

[2] Según este artículo de New York Times  https://www.nytimes.com/1988/07/10/magazine/heavy-metal-weighty-words.html?pagewanted=all

La primera parte de esta serie se encuentra acá: https://www.lnds.net/blog/lnds/2019/3/17/el-fin-de-la-agilidad