La Paradoja de la Estrategia
“La mejor forma de predecir el futuro es inventándolo” – Alan Kay
La historia de Betamax versus VHS es muy conocida. Sony se enfocó en la calidad de la imagen, y desarrolló un formato cerrado. Matsushita por otra parte, desarrolló una tecnología de más baja calidad con el VHS, pero que permitía grabaciones de mayor duración, permitiendo grabar películas enteras, además el estándar era abierto, lo que permitía que multiples manufacturadores pudieran competir creando dispositivos, lo que hizo que los precios bajaran. Cuando el mercado del arriendo de videos explotó el VHS lideró el mercado ligeramente, y mediante un proceso de ventaja acumulativa terminó imponiéndose.
Pero Sony no había concebido al grabador de video como un aparato para ver películas en arriendo, en la visión de la empresa japonesa la gente utilizaría el Betamax para almacenar programas de televisión. De hecho en esa época se habían hechos experimentos sobre arriendo de películas que habían fallado. La visión de Sony no era descabellada. Incluso cuando fue claro que la gente estaba usando el VHS para ver películas, desarrolló el formato Beta II, con una mayor duración, pero ya era demasiado tarde. El fallo en la estrategia fue ese cambio en la demanda, que fue más rápido e inesperado de lo que cualquiera en la industria podría haber anticipado.
Años después Sony hizo otra gran apuesta tecnológica con sus reproductores MiniDisc. Como no querían cometer dos veces el mismo error trataron de evitar los fallos del Betamax. Los MiniDisc tenían la capacidad de grabar álbumes enteros, además con la creación de Sony Music se aseguraron de adquirir un catálogo de contenido que asegurara el éxito de este nuevo medio. Los MiniDisc tenían varias ventajas técnicas sobre los CD de ese tiempo, los MiniDisc podían ser grabados, los dispositivos para grabar CD eran más caros en ese tiempo, los MiniDisc eran más pequeños y resistentes. Eran un medio que estaba destinado a ser un éxito de ventas. ¿Y qué pasó? En esencia Internet. Los costos de las memorias bajaron, la gente podía almacenar la música que quería en sus computadores personales. Las conexiones a internet a altas velocidades empezaron a proliferar, aparecieron los sistemas para compartir archivos en modalidad peer-to-peer, aparecieron los pendrives, los flash drives, los sitios web de descarga a dispositivos portátiles, los formatos como mp3. Nadie podía preveer lo que pasaría con internet. Sony hizo lo mejor que pudo para evitar las fallas del pasado, aprendió de su fallida estrategia, trató de anticipar el futuro, incluso trató de inventar el futuro (a lo Alan Kay), pero fueron derrotados por fuerzas que no podían predecir ni controlar.
Lo sorprendente fue que Apple lo hizo bien, con sus iPods y la tienda iTunes, a pesar de que usó un tipo de estrategia similar a la de Betamax, incluso similar a su pasada experiencia en los 1980 cuando compitió con el PC. El iPod era un dispositivo más grande y caro, con una arquitectura cerrada, que Apple se negó a licenciar, corriendo software propietario, y además era resistido por la mayor parte los proveedores de contenido. Y ¿por qué le fue mejor a Apple que a Sony?
Apple tenía un gran producto, igual que Sony. Ambas empresas miraron hacia el futuro lo mejor que pudieron, para ver las tendencias tecnológicas. Tomaron sus decisiones, establecieron sus estrategias, y ejecutaron sus planes brillantemente. La única diferencia es que la estrategía de Apple funcionó y la de Sony no. Esta es la paradoja de la estrategia, de acuerdo a Michael Raynor, descrita en su libro The Strategy Paradox. El éxito de estrategia depende si la visión del futuro planteada inicialmente es correcta o no, algo que no solo es imposible de saber, sino que imposible.
La solución a la paradoja de la estrategia, según Raynor está en reconocer abiertamente que hay límites a lo que se puede predecir, y por lo tanto desarrollar métodos para planear dentro de esos límites. En particular se recomienda incorporar las “incertezas estratégicas”, es decir, plantear escenarios posibles, especulaciones, historias hipotéticas sobre el futuro. La propuesta de Raynor es muy radical, en su visión las cabezas de las empresas deberían estar permanentemente planteándose escenarios futuros, y abandonar la administración operacional, dejándola a una capa inferior que se preocupe de optimizar y operar las estrategias establecidas.
El manejo de las incertezas estratégias puede ser un ejercicio interesante, que nos permite administrar diversos escenarios posibles, y quizás anticiparnos a ciertas sorpresas del futuro. Pero todo esto implica hacer predicciones, y ya hemos visto que hacer predicciones es problemático. Si planear es un problema, debe haber otra manera, y la hay, una que pone menos énfasis en anticipar el futuro, o los múltiples futuros posibles, y se concentra más en reaccionar al presente. Eso es algo que vamos a ver proximamente.
