Ciclo de Vida
Es diciembre, y después de una reunión de directorio, el Gerente General (GG) llama al Gerente de Tecnología (GT) a su oficina. El GG ha informado que este año se logró facturar 120 millones de dolares. Intrigado un director pregunta cuál ha sido la facturación promedio mensual. Como el informe no incluía este dato el GG le encarga al GT que trabaje en el tema, para que el próximo año el reporte incluya este nuevo indicador.
Al llegar a su oficina el GT llama al SubGerente de Desarrollo (SGD) para solicitarle que implemente una aplicación que calcule el indicador de ingreso promedio mensual de la empresa. El SGD que se considera a si mismo una persona muy inteligente pregunta “¿y por qué debe ser mensual, cuando podríamos hacerlo paramétrico?”, el GT lo mira asombrado, “¡brillante!” exclama, y citan a una reunión al Jefe de Proyecto (JP).
El JP toma nota del requerimiento para implementar el Sistema de Gestión para la Alta Gerencia (SGPLAG). El JP que es una persona muy proactiva y ordenada abre una carpeta en el sistema de gestión documental (sgd, en minúscula para no confundirlo con el SGD) e inmediatamente crea la primera carta gantt del proyecto, finaliza el día citando a los analistas de su equipo.
Después de las fiestas de fin de año, el JP se reúne con los analistas y les plantea los objetivos principales y secundarios del SGPLAG. Un analista se ofrece para trabajar en los requerimientos no funcionales, y desaparece por dos meses. Los otros dos analistas de sistemas citan a una reunión a los usuarios de la gerencia de operaciones, para levantar sus requerimientos concretos.
Los usuarios de la Gerencia de Operaciones (GO) están felices, porque “por fin después de 3 años estos tipos de tecnología les van a construir el sistema que necesitan”. Después de 3 semanas de largas reuniones, los analistas tienen un documento que resume 367 requerimientos nuevos, 167 mejoras, y 89 bugs no resueltos.
Con este documento el JP elabora un informe de pre factibilidad, sugiriendo postergar los bugs y mejoras, y reducir los requerimientos a 100 para poder sacar el proyecto dentro del año.
Tres semanas más tarde, a la vuelta de vacaciones, el JP se reúne con el SGD, descargan desde el sgd el informe de pre factibilidad y la carta gantt actualizada. El SGD casi se desmaya al revisar la planilla que contiene la cantidad de horas hombres involucradas, ajusta los números, felicita a su JP y programa una reunión para dos semanas más tarde con el GT con el fin de revisar el avance del proyecto.
El GT finalmente tiene una cifra preliminar, y la presenta en la reunión de coordinación de gerencias. El Gerente de Administración y Finanzas (GAF) pregunta por el presupuesto para este proyecto. El GT contesta que este es un proyecto que beneficia directamente a la GAF porque tiene que ver con el informe de resultados al directorio. Ante tan sólido argumento se decide redirigir un par de partidas del presupuesto de inversión de la GO para financiar el proyecto, esto es posible porque ese día el GO no asiste a la reunión por estar “apagando un incendio”.
Finalmente el GT habla con el SGD indicándole que proceda con la licitación, pero que ha notado que estuvieron conversando con los usuarios equivocados, y que deben hablar con la gente de finanzas. El SGD anota la observación, y la transmite al JP, aprovechan de clasificar el proyecto como crítico para la empresa.
Dos meses más tarde, tras largas y agotadoras reuniones con los usuarios de finanzas, el equipo de analistas de sistemas ha elaborado un documento de alcance del proyecto. El analista de requerimientos no funcionales (ANF) vuelve a desaparecer por tres meses más, porque no había sido informado de los cambios, y la nueva clasificación de crítico del proyecto, y necesita hacer modificaciones a la documentación.
Con toda esta documentación levantada el JP y el SGD elaboran las bases de licitación. Aprovechan de conversar con el Subgerente de Sistemas (SGS) sobre el proyecto. El SGS se queja de que nunca le informan nada, y si le hubieran avisado antes habría alcanzado a licitar la infraestructura antes de cerrar el primer quarter, con lo cual habrían conseguido suculentos descuentos de los proveedores internacionales. El SGS pregunta por los requerimientos no funcionales, y las necesidades de hardware para el proyecto. Se acuerda que el SGS le seguirá la pista al ANF y trabajará en la cubicación del storage para un sistema con información de 1 año online, más los respaldos por 5 años más.
Se empieza con el proceso de licitación, como ya estamos en mayo, se pide a los proveedores que entreguen sus propuestas en el menor tiempo posible. Participan 10 empresas, y se levantan 687 preguntas. El 87% de las preguntas se respondian en las bases, por supuesto, y el 13% no aplica.
La licitación la gana una empresa que es elegida por ofrecer una metodología de desarrollo ágil.
Se programa la reunión de kick off para la primera semana de junio, se espera tener los requerimientos no funcionales antes de la misma, porque el proveedor está muy preocupado de este punto. Nadie sabe donde se encuentra el ANF, se sospecha que tenía vacaciones acumuladas.
La reunión de kick off es exitosa, el proveedor ha aprovechado de aclarar que ellos implementan una metodología que se podría describir como un Scrum-Ban modificado. Nadie entiende muy bien que quiere decir, pero todos salen contentos de la reunión, porque tendremos un backlog en 2 semanas.
Un mes más tarde, cuando el JP pide los Casos de Uso (CU) al proveedor, se entera de que el desarrollo está detenido porque no ha salido la orden de compra. El impasse se resuelve con un almuerzo, y se retoma el proyecto. En reunión de coordinación se informa que tenemos un 50% de avance del proyecto. El SGS insiste que todavía no tiene los requerimientos no funcionales y por eso no puede cubicar la infraestructura. El ANF sigue desaparecido.
Tras la revisión de los casos de uso, y su posterior aprobación, a finales de agosto, se espera que los primeros prototipos se entreguen después de fiestas patrias, lo que es bueno porque el equipo de QA se desocupa para esas fechas. Se decide hacer una replanificación del proyecto que refleje estos acuerdos.
En septiembre, el programador principal del proveedor, sufre un colapso nervioso por no contar con los requerimientos no funcionales. En reunión de coordinación se informa que el proyecto necesita una reprogramación, pero que a pesar de los retrasos se ha avanzado otro 48%, y el otro 52% restante se puede recuperar con una re asignación interna de recursos del proveedor. El proveedor ha manifestado que aunque está perdiendo dinero con el proyecto, igual va a asumir el costo de esta reprogramación. Se decide pagar la factura retenida por el hito de entrega de los casos de uso (de todos modos sólo falta 1 CU que corresponde a un** reporte que entrega unos promedios de facturación mensual**, así que es algo menor).
Finalmente, se hace un deployment en el ambiente de integración, hubo problemas en la habilitación de la VPN, pero el proveedor puede entregar el producto a mediados de octubre, como se esperaba. Sólo falta QA y pasar a producción.
Después de un peleado paso a producción, y justo a tiempo para poder entregar el indicador antes de la reunión de directorio de diciembre, se descubre que el parámetro del año a calcular está en duro en el código, el proveedor insiste que se requiere un control de cambios, porque no estaba especificado que esta parte fuera paramétrica.
Finalmente un analista de operaciones el Gerente de Operaciones termina calculando el promedio de ingresos mensuales en una planilla excel. El ANF entrega finalmente el documento requerimientos no funcionales, y se descubre que el storage está subdimensionado.
El Auditor informa que el nuevo SGPLAG cumple con los más altos estándares y permitió mejorar la clasificación de riesgo de la empresa.
Un estudio de Gartner predice que para el 2014 la lectura y difusión de este texto generará pérdidas por 6 billones de dólares anuales en los departamentos TI, curiosamente el PIB de Chile no se verá afectado.
Los hechos narrados son ficticios, cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.
